就专访李琳JNBY集团要创造一个真正意义上的是个啥！
专访李琳：JNBY集团要创造一个真正意义上的环保品牌
核心提要：事实上，江南布衣1直是中国当代艺术坚定的支持者和援助方，开创人李琳本人也是大藏家，却都低调得很，直至近几年才渐渐从圈内传到圈外，开始陆陆续续有了些报导，怎样看都不是塑造品牌文化和品牌形象工程中挖空心思的1步，用李琳的话说“反而像个bonus”。
几年前，我供职的杂志社设计师离职单干，与朋友合作出版了1本设计杂志。其情势、内容、版块都精美严谨，绝不输于国际上顶尖独立刊物。却也学术而晦涩，高冷到1骑绝尘，绝无风行本地市场的可能。我好奇，谁会出钱做这样1本杂志呢?1问，还真有背后支持的大佬 江南布衣。图甚么呢?后来我逐渐了解了这个团体，弄清了他们的策略 甚么也不图。
真的，甚么也不图。事实上，江南布衣1直是中国当代艺术坚定的支持者和援助方，开创人李琳本人也是大藏家，却都低调得很，直至近几年才渐渐从圈内传到圈外，开始陆陆续续有了些报导，怎样看都不是塑造品牌文化和品牌形象工程中挖空心思的1步，用李琳的话说 反而像个bonus 。
这风格让江南布衣团体在中国本土商业环境中显得气质独特，也愈发叫人珍惜。别的许多中国品牌还在急着发掘 品牌内核 ，而江南布衣浑然天生 内核来自开创人本身，抄不去也学不来。2016年底，江南布衣团体准备上市。受资本裹挟以后，这股气质是不是会产生变化?在北京的Chao酒店，李琳携团体最新环保品牌 Reverb而来，聊聊真诚做1个可延续时装品牌的窘境与希望，也聊聊团体的现在和未来。
Num ro：为何1开始会想要做Reverb这样概念的品牌呢?
李琳：这个主张最初是Tillmann Lauterbach(Reverb品牌创意总监)提出来的。我觉得他是有1些艺术偏向的，从他最早做的东西和1直收藏的东西当中都可以看出来。有很大1部份艺术家就是喜欢使用他人不要的材料，然后通过自己的能力将其变成完全不1样的东西。我觉得Tillmann就有点这样的特质。他跟我表达了这个想法，我呢就挺喜欢。当时我们在公司内部做了1场讲授，讲这个概念的时候，我们的顾问John搜集准备了很多资料，令我印象很深。他上来第1句话就说，fashion是世界上第2大污染来源。这让我觉得寻美采撷我们的工作方式有很多问题。1个是生产进程。比如像牛仔这样面料的加工方式，都是会产生巨大的水资源浪费和污染的。第2个就是库存，也是极大的资源浪费。其实在跟Tillmann合作之前，你知道吗?很多年前我们和李大齐就已做过1次尝试。
我记得，就是把品牌的库存进行重新设计，变成新的单品，对吧?
对，那个是很成心思的项目。李大齐还是非常有经验的，我们速写初期的衣服版型有点小，他就帮我们把两件衣服改成3件，在廓形上面也做了1点变化。最后出来的东西既让人觉得有新意，又很好穿。我以后也想过，如果有1些年轻的设计师，比如刚刚从国外学习归来的新设计师，可以把这个项目延续进行下去倒是蛮好的，但1直没有找到适合的人选，所以可以说我们原来是有动过这些脑筋的。
但我觉得会不会是之前时机还未到。现在则不同，如今关注环保和可延续发展的设计又成了全球的1个设计趋势。Martin Margiela之前那种基于旧物再设计的手法也正被1些新的品牌带回潮。所以之前的设计师可能没有往那1块儿想，或是不愿意往那1块儿动脑筋，而现在则不同了。
对。还有1个切实缘由是，我们可能库存量也不多，这类改造没法儿范围化量产，你花了很多精力和时间，1下就没有了。但我自己本身是1个不太爱丢东西的人，比如在公司里看到他们裁完的里边角料，我要是觉得好看的话，就拿个简易夹板，把1堆好看的搜集在1起。我们家现在那个阿姨喜欢做东西，我就把1些碎料给她，她拿来做1点娃娃啊甚么的。由于1直以来是自己的兴趣和习惯吧，反正Tillmann提这个概念的时候我就觉得 对了，就是这个方向。但是实际操作过后确切比想象的难，比如说很多环保的回收面料在质感上达不到我们的要求。
我刚刚跟Tillmann也聊到了这个问题。在我们的印象中，回收面料感觉都是比较粗糙和未完成的那种。
我1早就跟Tillmann沟通了这1点：依照我对衣服的要求，我自己穿衣服的要求，有1些材料的手感是还不够的。但由于做了这个项目以后，我们开始接触更多专注于环保回收面料的企业。像瑞士啊这些地方，很多企业还是非常不错的。但是从这个品牌开始孕育的那1刻，Tillmann就觉得应当要把这个概念做得完全1些，我们对自己提的要求比较高，算是有1点儿自己把自己捆住的意思。
他的标准具体是哪1些呢?
把环保作为1个市场概念和真正地下决心去做这个真的是两回事。比方说他就坚持全部的物料都是符合1个环保标准的，那这样的话质感确切会差1些，有1些很好的棉也不能再用了。我参考过Stella McCartney，它实际上是有1个比例的，如果像这样稍稍放松1点，全部东西操作起来要容易很多，但在这1点上我还是尊重设计师的决定。在店铺设计上我们也希望都选用回收材料，减少浪费。同时斟酌到各个环节的环保和可延续的操作，我们还想就近找材料，由于远距离运输本身也是对资源的浪费和对环境的消耗。
对，而且现在也很流行这个glocal的概念嘛。
然后我们就想着在本地找1些材质。1开始质感上面还不太跟得上，不过倒也挺好的 由于我们开启了这个项目，所以我们去向供应商提出我们的要求，渐渐地也提升了他们的水平。
所以说中国也有这样做环保面料的企业吗?
有蛮多在做的。除做回收材料，中国还有蓝标的企业，我们1直合作的好几家供应商很早都上蓝标了。上蓝标的意思就是改正污水的处理系统，他们能做到零排放。他们告知我，最开始改造这些装备要花费好几千万，人人都觉得他们疯了，怎样会花那末多钱买这个装备? 可是现在呢，由于他们的水可以循环使用，所以反而在水费上就把全部费用都节省下来了。到现在为止，这笔投入已回来了，而且还1点都没有对环境造成污染。供应商这类观念的转变对我们来讲也是瑞士高端手表行业目前正面临着空前的危机1个好事。
但这些企业最初都是做出口的。在中国的纺织行业里，最重要的几个环保工厂供给的都是欧洲国家。我记得刚开始做品牌的时候，我们还在广交会挑选面料，工厂直接就问你要用哪一种。德国标准是符合欧洲环保标准的，洗涤以后不会有化学物资排放，但在当时价格大概要贵30%。但你用普通面料，就是不符合德国标准的，就能够便宜。我们那个时候也不太懂，但凭直觉就认为应当用贵1点的。这也说明这类企业其实也是被国外培养起来的，他们知道标准的基础线在哪里。
当我们深入研究环保和可延续发展这个概念的时候，就发现它非常复杂。其实不是我们想象的使用有机面料或风格上禅意儿1点这么简单。它牵涉到各个环节 种植原料的时候有无污染土地?比方说有机棉给人的印象1贯是环保的，但其实棉花在种植中最需要农药，相比之下麻就是比棉花环保很多的材料。再到生产环节，除工厂符合环保标准，还有无做到对工人和员工的关怀?1直到后面的物流、零售......这真的是1个非常复杂庞大的概念。
对。所以刚开始有这个想法的时候我们就说不要太着急。这个牌子推出的准备时间比我们任何1个牌子花的时间都长，就是觉得里头有很多东西，就像你刚才说的棉和麻，大多数人不太知道其实棉的生产对环境的污染是蛮利害的，包括人文关怀这些也是。实际上，这样1说很多东西就很容易明白，但是如果之前不去做的话你是不会想到这些的。
Reverb的风格也是1开始就定好的吗?就是这类运动的、功能性和中性的?
对。Tillmann1直想要做年轻化的风格。然后我们两个从1开始就达成默契觉得要做中性，由于我自己也常常穿男装。然后在风格上面呢，也是从自己动身，他1直喜欢做运动，最近由于背痛开始做瑜伽，还教了我两个动作。设计师本身的喜好肯定对此有影响，我觉得也蛮好，这样跟我们公司的牌子还都不1样。
而且这个也是1个比较当代的生活方式。
所以就这样做了呗。
现在江南布衣团体全部的品牌矩阵是怎样布局呢?
我们本来有两个女装品牌和1个男装品牌。之前又推了1个男装，现在又做了Reverb，这样看起来1下子公司的牌子发展得好快。这里有两个缘由，其实男装新做1个牌子呢，1方面是跟我们速写原来内容太多有点关系。我们原来的速写团队就是之前完全做女装的团队，再加上1些刚毕业的小孩子加入，在控制力上略微有些放，想做点甚么就做点甚么，致使最后内容有点宽泛。我1直试图说服他们放弃1些元素，加上我们的设计师队伍也在扩大，所以后来索性就分出来。有1组人干脆去做新牌子，控制1点、简单1点、平常好穿搭1点这样的。然后Tillmann 做设计的这个牌子呢，我们对它的未来还在斟酌。我1直想做的实际上是集合店，就是不同的人可以做1个小系列摆在那里。我们不是请Renzo Piano设计了1个项目吗?到时候就放到这个项目里面。我们搭好了这个平台，如果有些系列反响好，我们也能够给他们1个单独的空间。我现在就想着做这些，别的就不想做了。
本土时装团体的发展遭到大家的广泛关注。这里有1个趋势，就是很多公司开始对外收购自己的品牌，也是帮助自己公司国际化的1个路径，对此你怎样打算呢?
对收购到目前为止我还没有甚么兴趣。到今天，中国其他团体已收了挺多的国际品牌，但我们还没有听到某个收购的消息时会觉得 哇，这个收购特别好 的情况出现。好像还不太有。反正这个怎样说呢?我会这样想：不喜欢的牌子收它干甚么呢?如果我很喜欢的牌子，我就觉得它通常是非常好的，收下来了，我能做好吗?别砸我手里了!
原来你是这样想的吗?
我会这样想，比方说我就随意举个例子，Helmut Lang。当年我很喜欢它，结果它卖给了Prada，后来又卖给了日本公司，后来的发展也就那样了。但我就在想，这个牌子那个时候谁接盘都是1个巨大的挑战。这是第1。第2呢，如果是不太好的牌子，你去收只是为了国际化，这仿佛也不是太实际。
江南布衣上市这件事情当时是很受业内关注的。为何要上市?毕竟在我们的印象中，江南布衣就是1直比较有文艺气质的。虽然品牌商业做得很成功，但不像那种要走大资本方向的商业化牌子。
最开始是资本市场找到我们，表示希望注资。前面3年我都是想都没想就拒绝了，就觉得也不需要钱，而且上市以后会有很多投资人给我们提要求，我不想为此失去了自由。但是后来呢，我们不是做了品牌总部的这个项目吗?我本身是喜欢建筑的，因而找了心目中的好建筑师Renzo Piano，找了以后预算就大大超支了。
这个项目已进行了好几年了吧?
对，到现在还没有做完。预算超了以后嘛，还是有点压力的。我先生是1个比较守旧的人。他就觉得项目如果在财务上影响了主业就不太好，所以我们在那个节点就接受了1个基金的投资。接受这个基金的时候我们还没有想好，就没有约定说会投资上市。所以我们做了可转债，相当于3年以后我们还有1个选择，上市或是把钱还给人家。但是在这个进程当中，我略微有点改变。最好的改变就是，公司做1件事情，就总会遇到很多很麻烦的问题，或说有些问题长时间存在，是很不容易解决的，如果只有你自己的话，不到爆发的时候常常就躲避了，但是如果加入1个外面的气力就会不1样。我们的投资人虽然不太懂这个行业，但是他非常晓得做企业，他跟我们高管开会的时候，会问很多问题，通过回答，他1下就知道你的痛点在哪里。他就盯着你那个痛点死命打，然后你就被问倒了，必须给出1个解决方案。这1定会触及到老员工，有的人随着你10几年了，可是他在这个位子上不是很合适了，只有两个人的话就是有感情，那你那末办?你就会选择躲避。可是有1个外面的声音1直告知你，你可以试1试去解决，你就不会永久回避。我还记得他跟我说过1件事情 我们公司团队里头，包括设计师团队里头也有不太好的小孩，他当时提出要么位淘汰，虽然我们到现在也没有履行。但我还记得，他说就算不实行末位淘汰，如果确切不太好，也要及时采取措施。他给我举了例子：如果是你的小孩，他去学钢琴，在班上是最差，或学游泳他也是最烂的，你是会跟他说 你1直坚持 ，还是换1个?他这么1说我觉得好像有1点道理，这说明这个人在这个位子不合适，或许他也应当找到1个更合适自己发展的地方，不然由于人的惰性，也1直不会进步的。就由于这样，我们产生了1些人事变化，但我觉得还挺好的，公司仿佛有了1种新的活力。
每一个公司有自己的文化，但很多时候真的很难找到平衡。比如人文关怀的企业文化和资本强调的理性和制度性管理肯定是会打架的，鼓励个人发展与创意和对事迹的追逐也会产生矛盾，这个平衡感要怎样把控呢?
我们不用过于畏惧资本。到目前为止，我原来担心的很多细节问题都还好。其实他们早期刚进来的时候，会1下子看到你企业原来有的1些问题，当你调剂完以后，他们就觉得没有大的问题了也就1下子放手了，不会有这个精力来干涉很多东西。这个和我原来的1些担心不太1样。第2个呢，就是其实你想做投资的人，都是很聪明的，固然有时候期限而至，会使得他们在做有些决定的时候看得比较短时间1点，但是我们做企业的人就会看得更长远。不过实际上是可以通过良好的沟通调和的。
你希望江南布衣团体下面的品牌终究到达1个甚么范围呢?
我本来就是想说每一个牌子有1个自己比较准确的定位，然后每季都让大家觉得风格上还有1些新意，对你这个牌子还有1些期待，就能够了。然后品牌的范围呢，1开始做的话还是要有1个适度范围的。如果太小的话呢......你原来不是写过1篇文章说年轻设计师的本钱问题吗?范围太小、没有1定量的话本钱确切是个问题。
我之前跟资本市场的人也聊，他们会问你未来几年的计划，我就跟他们说如果要求品牌1直上涨那是不科学的。服装也有它的特殊性，不像电器啊甚么，可以做1家独大。服装是个悖论，有的人就由于你范围太大就不穿了，他们就喜欢跟他人不1样。所以我说我们还是要保持1个适度的范围。这几年我们在做1些新牌子，也是由于这个缘由。别的发展方向呢，就是我希望公司能多做好1些行业服务。很多设计师觉得管理生产很烦、管理销售很烦，总之就是老消耗在他们不爱干的活上，那如果公司那种上身后的得体自信是任何潮流都堆砌不来的有1个很好的平台，连带销售这些，有1个集成店能够帮到他们的话，或许年轻设计师也愿意来你的平台。如果这个服务能够做好，比我1个牌子拼命不断地扩大我自己觉得......
要比较成心义。
对。
我有1个比较深入的感觉，中国本土品牌已从完全依托生产和渠道的第1发展阶段，进入到格外重视市场和品牌力塑造的第2阶段了。江南布衣其实从1开始在这方面就是做得比较超前的。
其实最早的时候我们也不是太重视这个。我老觉得有1个事情挺成心思的。就是外面老提我们援助艺术这件事，可最开头呢真不是出于宣扬的斟酌。我之前周围有这么1帮朋友，其中有个朋友就问，我们做1个展览，你们要不要出钱援助1下?两万块钱。场地也是免费的，艺术家都是自发参加的，我们就答应援助了。就从这开始，都是身旁人，比方说徐震他们那个项目，那个最早的艺术论坛，都是他们来提需求，让我们援助，我们就援助了好几年。后来我发现原来有很多人知道这个事儿，这居然成了我们的形象，我才意想到这样的事情原来对品牌那末成心义。等于这件事做了很多年以后，让我们倒过来发现事实上这个对品牌是有帮助的，这个也是算是个额外的bonus。
除范围，你对品牌终究的状态和定位有无甚么向往?或说有无甚么国外的企业或是品牌让你觉得欣赏的?
其实我自己欣赏的品牌都是我觉得请认真考察欲加盟代理服装衣饰品牌的资信度！达不到的。就比如早年的Martin Margiela。我去巴黎看了那个展，你也看了对吧?除他在Herm s时创作的那个展览以外，另外他自己的那个展，更让你觉得......
那也是他亲身策展的。
对，虽然那些东西也算是蛮熟习了，但放在1起以后还是让人觉得......我后来就跟我们公司的人说，看完这个展我就理解为何他要离开这个行业了。每季都是1个艺术创作，每季都还有新意，直到最后他还对自己提出那样的要求。这让我觉得，以我们当年的条件，是没有可能的......他真的有才华，他是个艺术家。
是，我觉得他是。
不管是衣服的细节，还是秀场，这个行业里国外还是有很多这类让你觉得很激动的东西。
但是就像你刚刚所说的，既要保持1定的范围，要蓬勃发展，但是又要保持最初的企业文化，真的是很难的。像川久保玲就做得非常好，也影响了她后面的这些日本设计师，以1己之力创造了1个体系出来，现在很多活跃在行业的日本设计师也都是从她公司出来的。
她也是我很佩服的1个，她对日本这片土地的贡献真是......她真的是有出息。所以之前当他们说甚么出去的设计师会变成我们的竞争对手这类话时，我就说要是出去的人很牛逼那不是证明我们很有眼光吗? 还有1点，你看他们的东西，会发现基本的工艺还是比中国好很多，这几个牌子工艺都非常扎实。
以往中国品牌要是在重要百货渠道有门店了，可能就会被上1代消费者认为是个重要品牌了，他也不需要关注你的文化、历史和观念。而现在新1代消费者早已习惯了西方做品牌的那套思惟，所以对中国品牌提出了比较高的要求。你觉得要怎样应对呢?
其实倒是没有仔细去想过这个事。我们的市场部门对如何运作已有了1些自己的理解，也在继续进行1些合作项目。我自己1直在思索的问题实际上是：新的互联到底应当怎样做?这是我想与我差不多时间做企业的人都会遇到的问题，就是如果我们今天才开始创业，肯定得做1个互联企业。如今的线下本钱实在太高了，我当年做的时候那个本钱和现在比根本不是1回事。那时候店租也比较便宜，房租也就是1月1付。而今天的这个条件对初创来讲就很难。但是今天有互联，其实有时候不是身体笨重，是思惟笨重。
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